作者：刘若晴 ｜非对称战略精研社

在做品牌打广告时，很多公司总想强调自己比竞争对手更好，但效果往往不尽人意。小企业面对强大的市场领先者时也容易一筹莫展，苦于找到自己的一席之地。

仅仅申明自己比竞争对手优秀是缺乏说服力的，因为消费者需要明确的答案：你更擅长什么？我在乎那些使你比竞争产品更好的原因吗？如果你的品牌真的这么好，为何销量没有领先？

今天笔者想介绍一种特别的品牌策略，即基于对手强项的品牌再定位（Repositioning the Competition）。它可以帮助企业回应消费者的问题，在面对强大的竞争对手时临危不惧。

与传统的品牌再定位不同，这种再定位瞄准竞争对手的优点，特别是USP（独特的卖点），把它描绘成一个弱点，然后展示自己的产品或服务如何弥补该弱点。

这种手段可以改变人们对竞争品牌的已有认知，让这个品牌在人们心中一贯的良好形象受到负面影响，从而为自己的品牌挪出空位，使其更加光鲜亮丽。

美国漱口水品牌Scope就使用了这种手段，从老大那里夺取了市场份额。

多年来李施德林（Listerine）一直主宰着美国的漱口水市场。它强调自己的产品可以杀死口腔中99.9%的细菌，从而预防口臭等问题。它甚至一度将漱口水辛辣刺激的味道作为卖点，大胆地打出广告：“你憎恨的味道，一天两次”。

李施德林强大的市场地位加上直言不讳的广告词让消费者建立起有关漱口水的认知，认为它就是一种以功效著称，味道不佳的液体。

但Scope另有想法，用广告对李施德林发起了攻击：“如果你厌倦了药味，试试Scope”（If you are tired of medicine breath, try Scope）。

值得注意的是，Scope的重点并不是试图削弱李施德林的功效。大多数使用漱口水的消费者都选择李施德林。他们已经认为李施德林的产品很有效，而改变这种认知很难。但他们没有想到嘴里带着药味或许比口臭强不了哪儿去，而Scope的广告提醒他们原来清新的口气也可能令人不悦。

换句话说，Scope将李施德林的优势重新定位为劣势。它不是在功效上试图和竞争对手一拼高下，而是聚焦于竞争对手的产品给消费者造成的问题。

从销量来看，这场营销大获成功。多年来，李施德林的竞争对手纷纷试图从它那里夺取市场份额，但都失败了。只有当李施德林的优势变成劣势时，它才失去了市场份额。

从Scope的案例中可以看出，再定位是基于“矛盾点“旁敲侧击，避免与市场领先者正面交锋。这种品牌策略一般包含如下步骤：

1）研究竞争对手的优势及消费者对竞争对手的普遍印象。

2）从竞争对手的优势中找出弱点。这种缺点必须是消费者所关心的，而且他们自己很容易就能证实。

3）让竞争对手的弱点变成自己的优点。

为了进一步阐明再定位策略，让我们再看几个案例：

宝马（BMW）在上世纪70年代刚进入美国市场时并不像今日这般大受追捧。欧洲汽车当时正努力在美国市场获得立足之地，而宝马在同类欧洲汽车中的表现也不尽人意，面临奔驰（Mercedes Benz）等强劲竞争对手的威胁。

为了吸引消费者，宝马决定重塑自己和竞争对手在他们心中的形象。宝马把奔驰的汽车称为“终极坐骑”（ultimate sitting machine），同时把自己定义为“终极驾驶机器”（ultimate driving machine），打出“开宝马、坐奔驰”的口号。

这一广告并没有否认奔驰作为豪华车的安全舒适以及象征财富和名望的光辉形象。它强调了宝马的运动性能，使消费者认为宝马会给他们带来纯粹的驾驶乐趣和兴奋感，从而避免与奔驰的豪华车正面交锋。

事实证明，拥有“终极驾驶机器”的想法对消费者，特别是美国婴儿潮一代极具吸引力，以至于宝马很快成为他们的首选。宝马在之后几十年与奔驰的较量中也屡屡获胜。以2014年为例，宝马在全球销量约有181万辆，而奔驰的全球销量约有165万辆。

回顾上述对于竞争对手再定位的描述，我们可以对宝马的战略作出如下总结：

找出竞争对手弱点：宝马瞄准了奔驰作为“豪华车”这一优势中固有的弱点。那时奔驰正在生产大型豪华轿车，在整体形象和坐车体验上没有毛病，但是驾驶体验可能相对逊色一些。

让对手弱点成为自己的优势：如果奔驰的概念是“豪华车”，宝马可以利用这一点让消费者知道：是的，奔驰是一辆豪华车，但不是最适合驾驶的车，而宝马才是最适合驾驶的车。

同样以汽车为话题，我们可以再看一个案例：

赫兹（Hertz）是美国领先的租车公司，而安飞士（Avis）是一个“万年老二“。安飞士一开始犯了一个关键错误，即和老大正面交锋，导致自己连续13年一直在赔钱。

之后安飞士放弃了苦苦挣扎，“接纳“了自己不如赫兹受欢迎的事实，打出了一则新广告：”我们更努力“（We try harder）。

在上个世纪的一张印刷广告中，安飞士写道：

“安飞士承担不起让你等的代价，也不能让你在文书上纠结，或是让你没有一辆干净整洁的新车，例如一辆充满活力的福特（Ford）。

为什么？

当你不是租车行业的老大时，你必须更加努力。

我们确实更加努力。

我们只是老二。“

没人喜欢为租一辆车而排长队或做大量文书工作。客户比赫兹更少固然令人不悦，但安飞士把这种窘境转为自己的优势。它解释了自己如何不断努力改进并列出诸多细节，例如自己承担不起脏的烟灰缸、破旧的雨刷、没洗的汽车、损坏的加热器或有缺陷的除霜器等。通过这些原因，安飞士证明了为何排名第二并不是一件坏事。

一年之内，安飞士从亏损320万美元变成盈利120万美元，实现了十多年来的首次盈利。它之后一路开挂，在第二年盈利260万美元，到第三年已经盈利500万美元。在1962至1966年间，安飞士的市场份额从29%升至36%，而赫兹的市场份额则跌了12%。

找出竞争对手弱点：与宝马类似，安飞士瞄准了赫兹作为“最大租车公司”的优势中固有的弱点。正因为赫兹是最受欢迎的，所以当安飞士指出赫兹不需要更努力时，顾客几乎可以立即同意。安飞士的广告从来没有点名过赫兹，但这种指责是含沙射影的。

让对手弱点成为自己的优势：安飞士承认自己是老二并申明自己比老大更努力。这样一来，赫兹的弱点（隐藏在其优势中）就成了安飞士的优势。

值得一提的是，这种再定位不一定要贬损竞争对手。有时对竞争对手保留一定程度的承认和尊重也不妨碍企业凸显自己的价值。小马宋写过的关于安踏的文案就提供了一个很好的例子：

“我们知道，重大比赛的时候穿耐克会比较有面子。所以我们建议你训练的时候穿安踏试试。你会发现它跟耐克区别很小，而且你不必在打球时却时刻担心那双昂贵的鞋子会被磨坏。安踏签约球星，凯文·加内特个人专属的第四代签名篮球鞋KG4也只要399元，为什么不试试呢？骚年？“

凭借精准的定位和优秀的营销及品牌战略，安踏近两年一路突飞猛进，2022年上半年营收为259.65亿元，同比增长13.8%。这是安踏总收入首次超越耐克中国，问鼎中国运动鞋服品牌的老大之座。

找出竞争对手弱点：耐克的鞋固然名声响亮、质量一流，但小马宋观察到消费者很少穿它打篮球。耐克不菲的价格让人往往不舍得在打球时频繁穿以避免磨损，把它视为一样精贵的物品。

让对手弱点成为自己的优势：安踏从创立之初就不断给顾客强化“买得起”的消费理念。耐克的鞋很有面子，但不是最适合打球训练的鞋。相比之下，安踏的鞋够结实，也够便宜，实用性很高，消费者可以心无顾虑地穿它训练。

当然，成功的品牌再定位往往离不开一个前提条件：你的产品需要足够优秀，且具备值得称道的卖点，避免单纯“炒概念”。毕竟，你的产品需要经得起消费者考证，而非仅仅停留在营销文案的漂亮字句中。

如果你是一个小品牌，不妨试试挖掘自身的差异化特征。找到自己独特的闪光点，在面对比自己强大的竞争对手时才能从容不迫，淡然前行。

作者简介：中英文编辑、商业分析师，美国卡内基梅隆大学（CMU）英语系专业写作硕士

主要参考资料：

1. Kamil’s Kartoons. Repositioning the Competition [Case Study], Mar 10, 2018.

2. Steve, Clark. “Repositioning Your Competitor’s Strength.” New School Selling, Dec 2, 2020, https://newschoolselling.com/repositioning-your-competitors-strength/

3. 品牌圈圈. “给你的对手戴个帽子.” 鸟哥笔记, 2017-03-14, https://www.niaogebiji.com/article-65629-1.html